《逆境領導》

醒報編輯 2024/02/04 20:22 點閱 1689 次

20世紀初歐洲各國流行極地探險,來自英國的薛克頓(Shackleton)帶著27人啟航第三次南極探險。但船隻抵達南極海域就被浮冰困住,受冰柱鑿穿,最後只得棄船。接著700多天,整個團隊只得在冰上困厄求生。縱使希望渺茫,團隊領導人薛克頓仍決心要帶大家跨越生死線,平安返家。

這段逾百年的故事如今是哈佛商學院經典的逆境領導、危機領導課程,開課十多年,歷久彌新。COVID-19大疫期間,全球面臨空前危機,這門課更搶手,不僅美國,其他各國的政、商、學界等領域的專家,紛紛取經薛克頓的故事,挖掘危機領導的精髓。

成功跨越逆境的關鍵在於:領導者和他的團隊。這本書以薛克頓第三次南極探險為主軸,結合哈佛商學院與其他學者專家的研究,帶領讀者跟隨故事的起伏,以沉浸式學習的方式,開展逆境領導的「峰值鍛鍊」(P.E.A.K.)。

快速變動的年代,我們得有逆風而行的本事,逆境往往在我們自以為風平浪靜時降臨。

這次真的不妙了

2019年11月中國武漢「華南海鮮市場」傳出COVID-19疫情時,我清晰地記得,CNN、BBC、TV5等國際電視台報導中,美國、英國、法國等地的人生活依舊。三個月後,世界衛生組織(WHO))宣布此為「國際公共衛生緊急事件」後,各國媒體開始鋪天蓋地地報導,民眾開始恐慌,各國封城動作也開始讓經濟急凍。
我手機的LINE像警報似地不斷響著。家人之間忙著買口罩、問酒精、提醒買衛生紙、買泡麵。即使我經歷過SARS事件的洗禮,自以為有心理準備,但當看到電視畫面中的城市剎那間一切停擺,那猶如電影殭屍片中掃過的空城,我心裡很確定這次真的不妙了。

當然不例外的,我那需要實體教學,面對面進行顧問輔導的工作,也全部喊卡。一開始,我心中抗拒這些變動,一直自問:「什麼時候可以結束?」一個月後,我意識到這事會沒完沒了。日子回不去了,我心想。

逆境最讓人無助的是,它突然降臨,沒有人能準備,也無法準備,一切,就像漫威電影薩諾斯的一個彈指,所有努力成果剎那間消失。逆境,讓人覺得超級無助,莫可奈何。

承平時的管理不管用

在疫情爆發的當下,股東和我決議不裁員,我被要求一星期內須需熟用三套線上課程軟體。與此同時,業務同仁得全部打一輪電話給客戶,表明我們可以執行有品質,效果如同實體效果的線上課。

「一個星期要熟練三種軟體?我可以嗎?」我心情凌亂也手忙腳亂,一直安撫自己「老狗也可以學新把戲」。但我深知,我受傷和焦慮的程度,遠遠低於我那些企業學員。

包括機場免稅店、零售通路、餐飲集團、旅行業者、文化出版,他們全都是海嘯的第一排受害者。雄獅旅遊董事總經理黃信川即表示,疫情零收入下,一個月上億的管銷費用還是得付,同時還要忙接客人的退款和抱怨電話。專營機場免稅的昇恆昌公司,總經理江建廷也描述,當政府宣布封鎖國境,一瞬間機場人流幾乎變零,他腦中的第一反應就是控管損失,力求取得創辦人及股東的支持、盤點產品庫存、安撫團隊,並全力開拓財源⋯⋯。

當速度決定一切

傳統管理的訓練分為:「組織」、「規劃」、「領導」、「控制」四大範圍,按部就班地要我們發揮規劃力,根據預設的目標展開一連串計畫。在每個月、每一季,例行開會組織團隊,使用預算和人力,以此生產產品或服務客戶;管理過程如果發現問題,就要以邏輯、流程拆解,找到解決之道,務求將離差控制回原來設定的規劃路徑。單位中每個人根據各自專長,相互依賴下,就可維持日常運作。

但是:在逆境中,當過去的經驗無法預測未來,該如何設定目標?在逆境中,市場需求萬變,如何緩緩推進計畫?在逆境中,看的是每個人的長才,而不是職位。當速度決定一切,哪還有時間一步步請示?

更關鍵的是,當生存成為唯一目標,你覺得人為了活下去會做什麼?人性的焦慮,小群體的鬥爭,絕望式的衝突,領導者你準備好了嗎?你的膽量和氣度呢?逆境來了,你打算怎麼做?

或許,生存遊戲,其實規則也很簡單?!火車來了,就吠。機會來了,就抓。活下去的人,才有資格繼續玩市場遊戲。就像疫情期間,我和許多企業經營者、主管的心思很簡單:就是要讓公司活下去。

令人窒息的變局

所以,逆境中的領導很不一樣,不可能再用傳統方法去面對完全無法預測,令人窒息的變局。逆境領導,平時就要修鍊。

韋伯字典將「逆境」(Adversity)一詞定義為:災難或不幸事件的經驗,人處在非常困難或不利的狀況,感受到痛苦、匱乏或折磨,並且伴隨負面的情緒。

如果要稱作「逆境」,當事人還必須有身陷其中,難以脫困的感受。而「逆境」之所以稱之為逆境,更重要的是,掙脫方法相當有限,且成功機率異常微小。

帶著團隊度過逆境的領導學問稱為「逆境領導」(Leadership in Adversity),意味著,逆境的脫困,不是只有自己,還必須讓所有跟隨者也度過難關。

回到自己公司也打架

身處逆境中,你就會發現傳統的管理做法,例如員工達到KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標)給獎金、員工表現好給予升遷、旅遊休假等的內/外在激勵法,這些可能統統派不上用場,你僅能滿足「生理及安全需求」。但當僅能滿足員工的底層需求,員工會開始對領導者產生質疑,也開始計較付出與所得的性價比關係……。

身為主管或領導者的你會發現,自己在外面市場打仗就算了,結果回到自己公司也打架。怎麼辦?

全世界最知名以「逆境」為研究主題的學者是:保羅.史托茲博士(Paul G. Stoltz)),他以「逆境反應表」(Adversity Response Profile,ARP)來檢測「逆境商數」(Adversity Quotient,AQ)。他認為,一個領導者的AQ指數愈高,就愈能在急遽變動的環境中,取得掌控力,以此取得勝利。但是這樣的逆境探討,偏重個人特質,例如控制、歸屬、延伸、忍耐,但對領導者和團體的關係,少有完整陳述;我們也難以窺見逆境事件重要決策的轉折處。

當我愈廣泛地閱讀逆境領導文獻,訪談身處逆境的業者,愈發現對於逆境領導力的解釋,仍顯破碎。我期待有個關於逆境領導的長個案,讓我可以一窺逆境領導者做重要決定的關鍵思路。我想知道,當環境變動和內部成員的對立內外一起夾殺,一個領導者會如何排定優先順序?並且一一解決?我更好奇,逆境領導者如何面對他自己的脆弱,從而堅強起來,去面對這一切?

借鏡史上百年個案

要談逆境領導,不得不提1914年的厄尼斯.薛克頓(Ernest H. Shackleton)第三次南極探險,這個個案被眾多學者視為教科書級別的個案。為什麼呢?因為幾乎在同一時間,加拿大經驗豐富的北極探險家維爾哈穆爾•史蒂芬森(Vilhjalmur Stefansson),同樣帶隊在加拿大及北極之間的海域進行探險,但卻因為管理的失能,成員之間欺騙、偷竊、為生存彼此傷害,而在1914年年底導致11位成員罹難。而薛克頓卻在更艱困的南極海域中,帶領27位成員全體生還,以此形成強烈的對比。

這引起歷史學家及研究逆境學者的關注。研究的結論都指向同一個方向:縱然研究此個案或有角度的不同,但都發現,成功跨越逆境的關鍵,在於:領導者,以及他的團隊。

哈佛大學商學院素以個案研究聞名,其中,南西.柯恩教授(Nancy F. Koehn),是全球少數以危機領導為研究主題的學者。她以薛克頓第三次南極探險為長個案,在哈佛大學商學院教授逆境領導超過10年。柯恩教授認為,領導者要度過逆境,在逆境前必須先歷經挫折,這是預備未來迎戰逆境的重要養分,領導者都不可浪費這些可訓練自我耐受力的機會。而逆境的度過,也通常會和這些經歷所累積出的力量有關,這些力量包括領導者擁有多元專長、可辨識出能度過難關的人,培養出謹慎樂觀的特質等。

努力讓自己保持樂觀

融合集團(The Syncretics Group)主席,曾任教於耶魯大學管理學院的丹尼斯.帕金斯博士(Dennis N. T. Perkins),長期研究何謂有效領導。在2000年,他以薛克頓第三次南極探險的長個案,探討逆境領導的四大主題:願景、克服障礙、行動、評估再出發。帕金斯博士認為,度過逆境的領導者,其個人特質是過關的關鍵。這些特質必須緊扣著樂觀,努力讓自己保持樂觀,不放棄任何希望。

擁有哥倫比亞大學古典文學博士學位,曾為作家、古典主義者及電影製作人的卡洛倫.雅麗珊德(Caroline Alexander),在其著作《極地》(The Endurance),蒐集超過百張薛克頓這次南極探險照片,並以副指揮官、船長、軍官、水手等的日記,為薛克頓的領導和這趟地獄之旅做見證。

文中描繪薛克頓如何選擇決策成員、處理軍官與水手的爭執、整頓散播有毒情緒的人,以及在絕望中仍展現輕鬆神情等,為薛克頓第三次南極長征個案,賦予血肉般的解讀,也提供有別於傳統管理學的資料,而更展現領導者在過程中的軟弱、懷疑、不安、放棄的軟性元素;並讓我們赫然發現,逆境領導者並非強人,也非刻意預備,他們是平凡人,但是在不平凡的環境中做出卓越的決定。

P.E.A.K.峰值鍛鍊

這本書是以薛克頓第三次南極探險個案,結合哈佛大學柯恩教授、融合集團帕金斯博士、作家雅麗珊德的研究,帶領大家沉浸式學習逆境領導四大基本架構「P.E.A.K.」——峰值鍛鍊(Forged by P.E.A.K.)。

「P.E.A.K.峰值鍛鍊」是以薛克頓及團隊在這次的南極長征中,依照時間順序遭遇到的逆境極端事件,從中歸納出十個逆境能力,包括:

第一篇 預備戰力(Prepare Yourself and the Team)

包含兩個章節:第一章「預備自己」及第二章「預備團隊」。探討在面對逆境之前,領導者必須設定目標,有紀律地自我養成,熟練到得以應付突發狀況。

另外,對菁英人才的快速辨識,必須由客觀標準來引導,而非僅由感覺來決定。重點在於,領導者必須先有完成此任務的經驗,預想可能的情境和挑戰,才得以快速辨認所需要的人才。

第二篇 逆境交鋒(Encounter the Predicament)

包含三個章節:第三章「頑強地緊握信念」、第四章「以穩定系統管理不確定」、第五章「保持樂觀但又面對現實」。

領導者的心理素質

逆境的突然來臨,首先考驗的是領導者的心理素質。透過內心對話,找到內心力量的來源,領導者才更確定什麼是他所要的,並以此面對成員的質疑。

隨著逆境的發展,領導者會發現很難預測逆境什麼時候會結束,評估後若需要有長期抗戰的準備,需要建立穩定的管理系統,以此穩定軍心。

整理完團隊的混亂,接下來就是面對自己。逆境領導者必須刻意保持樂觀,甚至在危急的關鍵時刻,維持輕鬆自若的神情。

第三篇 處理對立(Facing Antithesis)

包含三個章節:第六章「進行快速且困難的決定」、第七章「讓你的領導被看見」、第八章「衝突管理」。

隨著情勢的演進,穩定後的團隊,行有餘力開始檢視領導者的決策。當意識到領導者的決策品質欠佳,甚至可能犯錯,團隊會開始產生懷疑的氛圍。當領導力被懷疑,領導力被削弱,將領導視覺化、訊息故事化是過關關鍵,它讓領導者的理念快速在成員中傳遞,並以此挑動成員的情緒,深入人心。

人員沒事做,就會作亂,也會開始算舊帳,若衝突直指領導者,就會展現對立的行為。該如何在平日適度讓團隊宣洩情緒,但又維持團隊秩序,甚至在非常時刻,直接面對面處理衝突,是本篇重點。

蓬勃頑強的創意

第四篇 持續前行(Keep Moving Forwards)

包含兩個章節:第九章「蓬勃頑強的創意」、第十章「給予團隊共生的清楚訊息」

在非常有限的資源下,為了突破重圍,甚至緊握最後微小的生存機會,專家或頂尖人士的直覺,往往可在這求生的最後一哩路,發揮令人激賞的創意。

而當走到逆境的最後,支撐到最後一秒鐘,也是最痛苦的一刻,如何找到可以陪自己走完最後一段路的人?應該是舊識?或是高手?。

逆境領導學的「峰值鍛鍊」四大篇共十個章節,擷取三十個逆境領導學習要點,我希望讀者透過109年前的完整個案紀錄,跟著整個故事的起伏,去了解逆境的前、中、後整個過程,也讓你看到逆境的關鍵決策點。由於是以個案呈現,「沉浸式學習」將引發你更多反思。

反思,會有模組來引導你。每章以故事做起頭,接下來用管理學或領導學的知識點做說明,佐以當今企業、團隊、組織的案例,對薛克頓的決策提出支持或反對論點。每章最後有小結整理,另也提供讀書會的討論重點。
(章文/輯)

《逆境領導:哈佛商學院經典個案,克服管理失靈,重塑思維,一流主管帶出高韌性一流團隊》
作者: 張敏敏
出版社:天下雜誌